Kommunicatopia

모 그룹 계열사 CEO를 모시고 미디어 트레이닝을 진행했다. 그동안 세 번인가 네 번에 걸친 스케줄 재조정끝에 가까스로 성사된 프로젝트였다. 일정 변경으로 인해 당초 투입키로 했던 전담 코치진 대신에 새로운 컨설턴트들이 참여하게 되었다. 앞으로 본인을 포함해 새로 구성되는 코치진들이 맡아야 할 역할들이 컸기 때문에 내부적으로도 중요한 의미가 있었다.

주요 대기업의 CEO가 대상이라는 점보다는 홍보팀의 '깍듯한' 의전 때문에 약간의 긴장감과 함께 트레이닝이 시작됐다. 하지만 으레 '권위주의적'일 것으로 예상되는 대기업 CEO의 이미지와는 달리 해당 CEO께서는 트레이닝 프로그램에 적극적으로 참여해 주셨다. 또한 업무 장악력(Competence)과 자신감(Self-confidence)을 바탕으로 다소 까다로운 질문에 막힘없이 차분하게 답변해 주셨다. 딱히 실수라고 할 만한 부분이 없어 인터뷰 실습장면을 전체적으로 리뷰하면서 피드백을 드렸다.  다만 CEO께서 모든 질문에 너무 적극적으로 답변을 하다 보니 핵심메시지를 놓치고 답변이 길어지는 경우가 몇 차례 있었다.

고해상도 이미지 탓인지 슬라이드 PT 기능이 제대로 작동되지 않은 점 등 다소 아쉬웠던 부분들에 대해서는 앞으로 계속 보완하도록 해야겠다. 리뷰가 다 끝나고 CEO께서 "다음에 다시 한 번 해 봅시다"라고 전의(?)를 밝히셨다. 또한 홍보담당자의 요청에도 불구하고 날카로운 질문의 공세를 늦추지 않았던 컨설턴트들에게도 수고했다는 말씀도 잊지 않았다.  덕분에 다소 미진했던 부분 때문에 무거웠던 마음이 한결 가벼워졌다.

이번 트레이닝을 진행하면서 클라이언트 측에서 생각하고 있는 다양한 유형의 미디어 인터뷰에 대해서 효과적인 대응방법을 따로 소개해 줄 필요가 있음을 느꼈다. 현재 미디어 트레이닝 포맷은 위기관리에 중점을 두고 있는 반면 클라이언트 쪽에서는 위기시 진행되는 기자회견 뿐만 아니라 리더로서의 이미지 제고 등 다양한 상황에서의 미디어 인터뷰를 생각하고 있다는 차이점을 느꼈기 때문이다. 사실 인하우스 홍보담당자들은 임원들의 미디어 인터뷰를 PI관리 툴로서 내부적으로 세일즈하는 경우도 많다.   

트레이너의 입장에서는 실수를 방지하는 방어적인 기법에 중점을 두는 반면에  CEO 및 임원들께서는 미디어 인터뷰를 일단 회사 대표자로서 적극적인 이미지 관리에 상당히 신경을 쓰고 있다. 물론 기본은 기자 대응시 항상 살얼음을 걷는 듯이 조심하도록 교육해야 함은 물론이다. 하지만 동시에 다양한 교육 욕구를 효과적으로 충족시킬 수 있도록 내부에서 지속적으로 교재의 타당성을 검토하고 보완해 나가도록 해야겠다. 

기자에게는 데드라인
사진기자에게는 포토라인
PR AE에게는?  

- 현장배치를 고려해 최대한 현실성있는 포토라인을 설정할 것
- 설정된 포토라인을 취재진들에게 명확히 설명해서 협조를 구할 것 (늦게 도착한 분들도 포함해서)
- 일단 설정한 포토라인은 끝까지 유지할 것 (번복할 경우 애써 자리를 사수했던 기자들을 뒷감당(?)해야 함)
- 구역별 담당자를 바꾸지 말고 계속 유지시켜 일관성을 유지할 것.
- 문제가 발생할 경우 PR담당자가 그 자리에서 신속하게 정중히 사과할 것
- 문제가 발생할 경우 반드시 해당 기자의 소속과 이름을 확인해서 후속 수습을 할 것
- 이벤트, 회사관계자 등이 직접 언론을 상대하도록 하지 말 것 (PR관계자 말고 누가 언론인과의 마찰을 끝까지 참을수 있을까)

또한 중요한 행사장에는 경호원, 의전요원, 행사도우미, 사진기자, 취재기자 등이 뒤섞여 있다. 여기서 취재기자들은 VIP들의 중요한 대화를 캐치하기 위해 카메라 플래시가 요란하게 터지는 속에서도 귀를 기울이고 있다. 따라서 현장에서 AE의 역할은 사진기자들의 앵글을 확보해 주는 동시에 취재기자들이 놓쳐버린 중요한 (기사)앵글을 잡아주기 위해 노력해야 함은 물론이다.

PR현장에서의 라인관리는 정말 아무리 강조해도 지나침이 없을 것이다. 정말 영어에서는 현장도 라인이니... 

최근 Made to Stick의 공저자인 Dan Heath는 블로그에서 한 여행정보 웹사이트의 대담한(?) 마케팅 사례를 격찬하고 있다. 소심한 대부분의 기업들이 시도하지 못한 프로모션을 TripAdvisor가 시도했다는 것이다. 과연 어떤 내용일까 궁금한 마음으로 해당 사이트에 들어가 봤다.

놀랍게도 이 웹사이트에서는 미국에서 가장 지저분한 호텔 10곳(The dirtiest Hotel 10s)을 포함해 지역별로 호텔의 실명과 사진등을 여느 여행 가이드처럼 소개하고 있었다. Heath가 적고 있듯이 이 웹사이트의 메시지는 예상밖의 놀라움(Unexpectedness) 충실히 담고 있었다. 과연 해당 사이트 운영자들은 무슨 배짱으로 이런 리스트를 만들어 놨을까? 

하지만 후기를 살펴보니 실제 이용객들의 생생한 증언과 사진들을 바탕으로 하고 있어 큰 어려움은 없을 것 같다는 생각이 들었다. 즉 이 웹사이트의 랭킹 시스템은 TripAdvisor에 글을 남긴 호텔 이용객들의 평가를 기반으로 하고 있었다. 물론 이런 시도를 하면서 법적인 자문을 받았으리라 생각한다. 아마 평가자들의 자발적인 포스팅을 기반으로 집계한 것이므로 문제가 되지 않는다는 판단을 내렸을 것이다. 

영예롭지 못한 1위는 뉴욕시의 한 호텔이었는데 이 호텔의 이용 후기에는 약 30년 전 투숙했던 여행객에서부터 덴마크 여행객에 이르기까지 호텔에 불만을 지닌 사람들의 글로 가득차 있었다. 바퀴, 쥐, 빈대들로 인해 수십군데를 물렸다는 투숙객의 사진, 지저분한 욕조, 낡은 전기콘센트, 얼룩진 카페트 등의 사진들은 이용객들의 불만이 근거있음을 설득력있게 보여 주고 있었다. 그리고 각각의 이용 후기가 도움이 되었다는 다른 네티즌들의 투표수가 올라와 있다. 따라서 해당 웹사이트 운영자들은 나름대로 충분한 근거를 가지고 있다고 판단하고 있을 것으로 보인다.

'최악의 호텔 10선' 명단 아래에는 다소 진부하지만 본래의 의도였을 설득문구가 씌여있다.  '최악의 호텔을 보셨으니 이제 최고의 호텔을 보실 차례입니다' 

어느 온라인 전문가는 '만족스러운 고객은 10명에게 이야기하지만 불만이 있는 고객은 3000명에게 이야기한다'고 표현했다. 물론 소셜미디어는 불만이 있는 고객 뿐만 아니라 칭찬을 하고 싶은 고객들 역시 손쉽게 의사표시를 할 수 있도록 도움을 주고 있는 것은 분명하다. 하지만 부정적인 뉴스가 긍정적인 뉴스보다 뉴스가치(?)가 높은 것은 소셜 미디어에서도 마찬가지인가 보다. 

중요한 것은 수십년간 이렇게 엉망인 서비스를 꾸준하게 유지해온 호텔에 대해서 소비자들이 드디어 한목소리를 내고 있으며 이것이 비즈니스 모델과 결합되어 강력한 영향력을 만들어 내기 시작했다는 점이다. 앞으로 무책임하고 무성의한 업체들은 그라운드스웰로부터 거센 비난을 받게 될 것이며 진정한 변화를 강요받게 될 것이다. 그리고 이처럼 그라운드스웰을 자신의 비즈니스에 적극 활용하는 시도가 우리나라에서도 나타날 수 있을지 궁금하다.  

어쨌든 리스크 분석의 전문성이 떨어지는 사람으로서 현 상황에 대해서 커뮤니케이션과 관련된 생각을 정리해 보고자 한다. 먼저 모든 기업들이 전세계를 뒤흔들고 있는 현재의 시장상황에 대한 답변을 찾을 수는 없다. 이미 널리 알려졌듯이 위기관리에 능한 도요타 자동차 조차 유례없이 심각한 현 금융위기에 대해 적절한 대응책을 가지고 있지 않다. 따라서 1%의 가능성이 있는 대규모 변화에 대비하려고 애쓰기 보다 99%의 확실성에 대비하는 것이 효과적인 리스크관리 방법이 되겠다. 알려지지 않은 위기요인(Unknown unknowns)에 대한 대응보다 알려진 위기요인에 대한 대응책 수립이 더욱 효과가 높기 때문이다. 

위의 글에서 저자가 소개하듯이 골드만삭스는 기존 예측모델에서 아무리 긍정적인 평가를 하고 있더라도 현실지표(손익평가)가 며칠동안 부정적으로 나오면 이에 대한 대비책을 준비하는 것을 원칙으로 하고 있다. 커뮤니케이션 실무자들 역시 관행적으로 기존 관계자들과의 관계유지에만 신경쓰는 것이 아니라. 새롭게 떠오르는 이해관계자들을 신속하게 파악하고 이들과도 진지한 대화를 진행할 수 있어야 겠다.  

 

지난 주는 우리나라 공공기관과 기업들의 윤리문제가 유독 많이 두드러진 한 주였다. 

석유공사는 남미의 석유회사 인수와 관련해 정치적인 스캔들에 휘말렸고, (기업은 아니지만) 필리핀 대사관은 필리핀 의회의 감사를 받게 된 우리기업을 위해 조사중단 압력(?)을 넣었다가 현지로부터 반발을 사고 있다. 반면에 베트남에서는 반가운(?) 소식이 들려왔다. 자국기업의 해외뇌물공여행위를 엄벌하고 있는 일본이 비리조사에 비협조적인 베트남정부에 대한 불만의 표시로 베트남 원조를 잠정 중단함에 따라, 우리나라가 베트남 최대의 원조국가의 지위를 얻게 되었다고 한다.  그러나 이것 또한 일본과의 윤리의식의 차이를 되새겨 보게 하는 사례다. 다시 말해 일본은 해외에서 일지라도 자국기업의 비윤리적인 행위를 근절하기 위해 외교적인 마찰까지 불사한 사례인데 반해 우리의 경우는 수출역군에 대한 친기업적인 지원활동울 함으로써 '내정간섭'이라는 외교적인 마찰을 불사한 셈이 된 것이다. 

또하나의 사례는 미국업체로부터 뇌물을 수수받은 한수원 직원에 대한 검찰의 조사관련 보도이다. 막연히 우리보다 윤리적으로 한 수 위라고 생각해 온 선진국 기업이 우리에게 뇌물을 제공했다는 점도 윤리문제가 국가나 사회적인 차원의 발전만으로 해결될 수 없는, 결국 개인적인 선택의 문제임을 생각하게 해 준다. 반면에 미국과 일본이 한국과 베트남을 상대로 뇌물공여를 시도했다는 점에서 윤리적으로 수준이 낮은 국가에 대한 유혹이 더 클 수 밖에 없는 것 같아 씁쓸하기도 하다.

궁극적으로 각 기업의 윤리는 일상적인 가치판단과 선택속에서 실재하게 된다. 위 사례에서 국가 및 기업간의 윤리규정의 차이가 있을 경우 항상 더 엄격한 기준을 따르도록 해야 한다는 지침을 되새겨 보게 된다. 또한 윤리적이기 위해서는 단기 이윤의 포기뿐만 아니라 의도하지 않은 다른 가치충돌까지 예상할 수 있어야 겠다. 외교적인 마찰 가능성이 높음에도 이를 감수하기로 한 일본 정부의 결정이 장기적으로 좋은 평가를 받을 수 있었으면 좋겠다. 다양한 이해관계자들의 목소리를 내부 경영진에게 적시에 효과적으로 전달하는 것이 중요하다. 기업의 투명성을 높이기 위한 PR인들의 적극적인 노력이 필요한 때다.