Kommunicatopia

인간의 생명과 관련된 사안 특히, 전세계 언론의 부정적인 보도와 관련된 경우, 기업은 신속하고 과감하게 행동해야 한다고 페섹은 진단하고 있다. 토요타는 안전과 관련된 급가속발진 및 브레이크 시스템 결함가능성에 대해 늑장대응함으로써  자신이 만들어낸 위기에 빠진 것이라고 일침을 놓고 있다. 

또한 그는 미국 교통부 장관이 토요타 고위임원들보다 마이크 앞에 선 시간이 더 많았던 점을 지적한다. 재미있는 관찰이다. 물론 이는 미국식 언론대응 스타일을 일본기업인 토요타에게 주문한 것일 수도 있지만 CEO의 적극적인 위기관리 리더십이 효과적인 많은 사례들이 존재한다. 적어도 위기관리 대변인의 대언론 노출이 이해관계자들에 비해 지나치게 적은 것은 아닌지 기업은 전략적으로 판단해야 할 것이다.   

2. 벌거벗은 채 운전하지 말 것 

페섹은 역사상 가장 신뢰받던 브랜드가 벌거벗은채 운전하다 들킨 셈이라고 말한다. 버핏이 말한 것처럼 세계 자동차 업계는 썰물이 되자 세계 최대의 자동차 업체들이 글로벌 신용위기와 리콜 사태로 본 모습을 드러냈다는 것이다. 

커뮤니케이션 차원에서 이는 기업철학과 윤리의 문제로 다가온다. 품질관리의 상징인 토요타와 고객안전의 상징이었던 존슨앤존슨 조차 최근 세계적 논란의 대상이 되고 있다. 근본적으로 기업이 스스로 세운 철학과 원칙에 따라 움직이고 있는지가 중요하겠지만, 스스로 벌거벗고 있는 것은 아닌지 썰물이 다가오기 전에 주위에 물어보고, 데이터를 확인했어야 할 것이다.  

3. 경쟁자에게 유리한 기회를 제공하지 말 것
페섹은 다른 전문가들처럼 토요타 회장의 부적절하고 불투명한 일처리를 지적한다. 기업 경영인들도 실수를 할 수 있지만 무엇보다도 경쟁자에게 횡재를 안겨주지 않아야 한다고 지적한다. 

커뮤니케이션에서도 같은 상황이 전개된다. 경쟁사의 위기를 자사 마케팅의 호기로 삼는 경우가 많기 때문이다. 사실 위기상황에서는 사태수습에 몰두하기 바쁜 경우가 많지만, 위기가 심화되기 전에 이해관계 구도를 잘 살펴 대응하는 것이 중요하다. 현재의 사안이 심화될 경우 이득 또는 손해을 보는 쪽은 누구인지 파악하고, 업계의 지원 또는 중립을 유지하기 위해 노력해야 한다.   

4. 국가의 축소판이 되지 말 것(Don’t become a national microcosm)
페섹에 따르면 정치 경제적으로 위기를 맞고 있는 일본처럼 토요타 역시 위기를 맞고 있는데 가장 큰 문제는 현실에 대한 부인(denial)과 자만심에 있다고 지적한다. 또한 이상 기존의 화려한 실적에 기대어 쉽게 풀어갈 수 없다는 것이다.

명성을 쌓기는 어렵지만 무너지는 것은 한 순간이기 때문이다. 물론 토요타 자동차의 매출이 단기적으로 극단적으로 변화한다고 보기는 어렵다. 문제는 중장기적으로 타격을 입게될 브랜드 이미지인 것이다.      

5. 상황은 더욱 나빠질 수 있음
앞으로 토요타는 미 의회 청문회, 금년에 실시될 선거에서는 정치적인 토요타 때리기, 미국 언론의 과장보도, 일부 소비자들의 과잉대응 등이 예상되고 있다.  토요타는 전세계적으로 심하게 타격을 입은 브랜드 회복을 위해 노력해야한다고 주장한다. 그렇지 않으면 벗은채로 운전하며 2-3위 자리를 놓고 싸우는 수 밖에 없다고. 

항상 최악의 상황을 염두에 두고 커뮤니케이션을 기획해야 한다는 점과 상통한다고 하겠다.

위기관리 전문가 Lukaszewski가 사망사고가 발생한 위기 시 고려해야 할 사항들을 정리하고 있다. 
그가 정리하고 있는 피해야 할 사항이 특히 주목할 만하다. 인명이나 안전의식이 낮기 때문인지 유감스럽게도 우리나라에서는 쉽게 발견되는 모습이 아닌가 한다. 인명사고 뿐 아니라 일반적인 이슈관리 시에도 귀담아 들어야 할  부분이다. 

• 남을 대변하지 말 것
• 상대방의 주장을 무시하거나 근거를 부정하지 말 것
• 부정적인 표현 및 언어의 사용금지
• 메타포, 의역, 비유 사용금지
• 새로운 적을 만들지 말 것  
• 오늘 발생한 일에 대해 낡은 정보로 정당화하거나 용서를 구하지 말 것
• 피해자, 생존자, 유가족들이 실제 겪고 있다고 믿는 현실이 아닌 기업의 가정, 법적 가정에 의존하지 말 것
• 이상의 어떤 것에 대해서도 사적으로 받아들이지 말 것(Taking any of this personally (stay at altitude))  
• 문제를 해결하기 보다 감정적으로 반응하지 말 것(Testosterosis)   
• 우는 소리 내지 말 것

모 그룹 계열사 CEO를 모시고 미디어 트레이닝을 진행했다. 그동안 세 번인가 네 번에 걸친 스케줄 재조정끝에 가까스로 성사된 프로젝트였다. 일정 변경으로 인해 당초 투입키로 했던 전담 코치진 대신에 새로운 컨설턴트들이 참여하게 되었다. 앞으로 본인을 포함해 새로 구성되는 코치진들이 맡아야 할 역할들이 컸기 때문에 내부적으로도 중요한 의미가 있었다.

주요 대기업의 CEO가 대상이라는 점보다는 홍보팀의 '깍듯한' 의전 때문에 약간의 긴장감과 함께 트레이닝이 시작됐다. 하지만 으레 '권위주의적'일 것으로 예상되는 대기업 CEO의 이미지와는 달리 해당 CEO께서는 트레이닝 프로그램에 적극적으로 참여해 주셨다. 또한 업무 장악력(Competence)과 자신감(Self-confidence)을 바탕으로 다소 까다로운 질문에 막힘없이 차분하게 답변해 주셨다. 딱히 실수라고 할 만한 부분이 없어 인터뷰 실습장면을 전체적으로 리뷰하면서 피드백을 드렸다.  다만 CEO께서 모든 질문에 너무 적극적으로 답변을 하다 보니 핵심메시지를 놓치고 답변이 길어지는 경우가 몇 차례 있었다.

고해상도 이미지 탓인지 슬라이드 PT 기능이 제대로 작동되지 않은 점 등 다소 아쉬웠던 부분들에 대해서는 앞으로 계속 보완하도록 해야겠다. 리뷰가 다 끝나고 CEO께서 "다음에 다시 한 번 해 봅시다"라고 전의(?)를 밝히셨다. 또한 홍보담당자의 요청에도 불구하고 날카로운 질문의 공세를 늦추지 않았던 컨설턴트들에게도 수고했다는 말씀도 잊지 않았다.  덕분에 다소 미진했던 부분 때문에 무거웠던 마음이 한결 가벼워졌다.

이번 트레이닝을 진행하면서 클라이언트 측에서 생각하고 있는 다양한 유형의 미디어 인터뷰에 대해서 효과적인 대응방법을 따로 소개해 줄 필요가 있음을 느꼈다. 현재 미디어 트레이닝 포맷은 위기관리에 중점을 두고 있는 반면 클라이언트 쪽에서는 위기시 진행되는 기자회견 뿐만 아니라 리더로서의 이미지 제고 등 다양한 상황에서의 미디어 인터뷰를 생각하고 있다는 차이점을 느꼈기 때문이다. 사실 인하우스 홍보담당자들은 임원들의 미디어 인터뷰를 PI관리 툴로서 내부적으로 세일즈하는 경우도 많다.   

트레이너의 입장에서는 실수를 방지하는 방어적인 기법에 중점을 두는 반면에  CEO 및 임원들께서는 미디어 인터뷰를 일단 회사 대표자로서 적극적인 이미지 관리에 상당히 신경을 쓰고 있다. 물론 기본은 기자 대응시 항상 살얼음을 걷는 듯이 조심하도록 교육해야 함은 물론이다. 하지만 동시에 다양한 교육 욕구를 효과적으로 충족시킬 수 있도록 내부에서 지속적으로 교재의 타당성을 검토하고 보완해 나가도록 해야겠다. 

아주 오래 전에 사랑니가 아파서 치과를 찾은 적이 있다. 하지만 막상 수술예약을 해 놓은 뒤에 통증이 가라앉게 되자 수술에 대한 두려움 등으로 발치수술을 직전에 취소해 버렸다. 그러나 약 한달여 뒤에 통증이 재발하면서 다시 예약을 신청할 수 밖에 없었다. '또 다시 수술을 취소해서는 안된다'는 의사의 핀잔을 들으면서...그리고 결국 사랑니를 '시원하게' 뽑았다.

올 상반기에 회사로  위기관리 서비스 제안요청을 했다가 중간에 논의를 중단했던 한 기업과 관련, 해당 업체의 일관된 부인에도 불구하고 과거에 문제요인이 '실재'했음이 최근 문서를 통해 밝혀졌다. 사실 해당 제안서를 준비할 당시에도 관련 사안의 중요성을 높게 판단했기 때문에 부담감이 적지 않았다.

더욱이 실체적인 문제요인이 있으면서도 진정한 해결의지가 보이지 않는 클라이언트를 만날 경우 컨설턴트로서 많은 부담감을 느끼게 된다. 이는 용역 출발선에서부터 정확한 문제에 대한 공유가 이루어지지 않으며, 제한된 정보를 제공받게 되기 때문이다. 따라서 클라이언트사의 의지가 없을 경우 진정한 의미의 '성공사례'를 만들기는 거의 불가능하다. 

그렇다면 각 조직에서 제대로 된 위기관리는 과연 언제 시작 할 수 있을까? 심각한 위기요인이 없거나 발생가능성이 낮은 조직에서는 위기관리의 필요성을 잘 느끼지도 못하며 따라서 그 예산이 정당화되기 어렵다. 한편 구조적으로 위기요인이 상존해 있는 조직에서조차 위기관리의 필요성을 잘 느끼지 못하는 경우가 있다. 이는 문제가 없기 때문이 아니라 위기요인 자체가 조직의 일상속에 '내재화' 되어 있어 문제의 심각성을 잘 느끼지 못하기 때문이다. '문제'는 이러한 조직의 경우 기존의 문제점들을 기존 시각에서 관습적으로 이해하는 반면 조직 외부에서는 가장 앞선 사회적 논의와 윤리의 잣대로 판단한다는 점이다. 이러한 차이를 잘 깨닫지 못하는 조직에서는 자사의 문제가 '사회적 이슈'로 등장하게 되는 것 자체에 크게 당황하기 마련이다.

이처럼 위기관리와 관련된 서비스를 제공하게 되기 까지의 과정은 매우 험난(?)하다. 왜냐하면 많은 기업에서 위기(?)라는 말을 꺼내는 것 자체에 대해 외부의 부정적 시선을 의식하기 때문이다. 긴급한 서비스 문의가 있는 경우에도 바로 서비스가 시작되지 않으면 성사가 되지 않는 경우가 대부분이다. 왜냐하면 클라이언트사와의 논의 도중에 문제가 터져 외부에 널리 공개되었거나 아니면 내홍을 겪다가 이슈가 자연적으로 소멸(?)되었기 때문이다.

하지만 위기요인은 앓던 '사랑니'처럼 조직 내부에 그대로 남아 있으며 언젠가 다시 중요한 이슈로 떠오르게 된다. 따라서 현실적으로 각 조직에서 체계적인 위기관리가 시작되는 시점은 각 개인이 종합건강진단을 받는 시점과 비슷할 것이다. '종합진단'의 어려움을 아는 사람들이 건강한 상태에서 검사를 신청하는 반면 다른 부류의 사람들은 쓰러지고 나서야 검사를 신청하게 된다. 물론 회복이 가능하다면.