Kommunicatopia

"A증권사가 리먼브러더스와 연계해 막대한 손실을 봤다"는 '과대포장'된 (① ....해서) 해당 증권사의 주가가 곤두박질치는 일이 벌어지기도 했다. A증권사가 (②.....에게) 정확한 데이터를 제시하며 정정을 요구하는 우여곡절을 겪은 끝에 가까스로 시장의 오해를 바로잡기도 했다"

Q. 위의 글은 최근 한국경제의 문혜정 증권부 기자가 올린 취재후기이다. (  )안에 들어 갈 낱말은 무엇일까?
정답
①글을 올려
②'쥬라기'를 찾아내

위의 글은 파워블로거의 역할과 블로거 관리활동의 필요성에 대해서 잘 알려 주고 있다. 즉 실제 신분이 알려지지도 않은  파워블로거들이 자신의 블로그에 올린 글이 다수의 투자자들에게 영향력을 미치고 있는 상황이다. 업계에서는 기자들에게 정정보도를 요청하던 것처럼 '진원지'를 찾아 내어 해당 블로거에게 '자료'를 제공하고 정정을 요청하고 있다. 글을 통해서 보면 이미 파워블로거는 기자 이상의 영향력을 가지고 있어 기자의 취재를 받는 중요 정보원으로 등장했다. 또한 PR담당자들은 관련분야의 주요 블로거를 파악하고 이들과의 관계관리를 하지 않으면 안되는 상황으로 전개되고 있다. 

문혜정 기자는 '사이버 애널'들이 민감한 사안에 대해서 지극히 개인적인 의견을 제기함으로써 일반투자자들의 과민반응을 유발하고 있다고 적고 있다. 문 기자는 '사이버 애널'에 쏟아지는 세상의 관심은 바로 기존 제도권의 신뢰상실이 낳은 결과이며 '사이버 애널'들의 시각 가운데 긍정적인 부분이 있다는 점을 인정하고 있다. 반면에 '사이버 애널'들은 정확한 근거없이 주식시장 전체를 뒤흔드는 결과를 가져올 수 있지만 이에 책임을 지지 않는다는 문제점을 지적하고 있다. 

사실 기자는 오보 및 기사 내용에 대해서 책임을 져야 하는 반면 개인매체를 활용하는 블로거들은 상대적으로 책임감이 가벼운 편이다. 따라서 기자들은 객관성과 사실성(fact) 중심으로 글을 전개하는 반면 파워블로거들은 이러한 제약없이 자신의 논점 위주로 전개할 수 있다. 바로 자신의 의견을 담고 있기 때문에 블로그가 인기있는 것이기도 하다.

어쨌든 상황이 급변하고 있다. 분명 일반인들은 기자들의 이름은 일일이 기억하지 못해도, 파워블로거들의 필명과 성향에 대해서 알고 있지 않은가. 기자들은 파워블로거들과 경쟁하고, 이제 PR인들은 기자뿐만 아니라 파워블로거들과 적극적인 교류를 서둘러야 하는 상황이 되었다. 

바야흐로 본격적인 블로거 관계의 시대가 다가오고 있다고 하겠다.
 
"A증권사가 리먼브러더스와 연계해 막대한 손실을 봤다"는 '과대포장'된 (글을 올려) 해당 증권사의 주가가 곤두박질치는 일이 벌어지기도 했다. A증권사가 ( '쥬라기'를 찾아내) 정확한 데이터를 제시하며 정정을 요구하는 우여곡절을 겪은 끝에 가까스로 시장의 오해를 바로잡기도 했다"

올해 들어 정부조직이 개편되고 M&A 활성화 분위기가 조성되면서 기업체 대표 및 단체장의 이동이 활발해지고 있다.이러한 가운데 최근 한 클라이언트와 PI(president Identity)관련 제안미팅을 가졌으며, 내부회의를 거치면서 새롭게 배웠던 점들을 몇가지 적어보도록 한다. .  

첫째, PI관리 시 CEO와 조직의 궁합(fit)을 좀 더 적극적으로 고려해야 할 것으로 보인다.
최근 분위기를 보면 기업의 실무자들은 PI관리의 필요성에는 공감하면서도, 그 효과에 대해서도 확신을 갖지 못하고 있다. PI관리업무가 계획대로 잘 진행된다고 하더라도, 그 성과는 주로 CEO 개인적인 차원에 국한되며 조직은 그 효과를 제대로 보지 못한다고 생각하기 때문인 것 같다. CEO교체가 잦은 조직일수록 역설적으로 PI관리에 대해서 더 부정적인 입장을 보인다는 것인데 이는 결국 그동안의 PI관리가 개인의 이미지 중심으로 치우쳤기 때문이라고 볼 수있다. 

사실 PI관리를 한다고 하면, 조직의 특성에 맞추기 보다, CEO의 특성을 부각시킬 수 있는 프로그램 위주로 진행하는 경우가 많다. 물론 변혁기에는 카리스마형 CEO가 조직의 발전/변화방향을 주도적으로 제시하게 된다. 또한 권위적인 조직이거나 오너형 CEO일 경우 CEO에 초점을 맞춘 프로그램들 위주로 진행하게 된다. 하지만 어떠한 경우라도 PI관리 계획에 조직 및 사업의 특성을 적극 반영할 필요가 있다. CEO가 일방적으로 변화를 밀어 붙여서는 궁극적으로 성공하는 조직이 될 수 없기 때문이다. 따라서 PI계획 수립시 조직과 CEO가 서로 조직목표 및 비전 등에 관해 상호 인식의 차이를 조율(alignment)할 수 있는 과정을 반드시 포함하고 있어야 할 것이다.

둘째, PI 관련 조사 진행 시, 이미지 뿐만 아니라 정체성에 대한 심층적인 분석을 통해 명확한 컨설팅을 진행하도록 해야 할 것이다. 이미 웬만한 규모의 조직에서는 PI관리 또는 PI컨설팅을 한 번씩 진행해 보았을 것이다. 그러나 상당수의 경우 CEO의 정체성 분석결과를 바탕으로 한 코칭으로 이어지지 못하고, 이해관계자들을 대상으로 한 이미지 조사 수준에 머물고 있다. 따라서 조사결과에 대한 정확한 분석없이 최다응답 항목을 중심으로 '처방'을 내리는 경우가 많다. 예를 들어 조사결과 '결단력'이 있다는 평가와 함께 '독불장군'이라는 평가가 동시에 높게 나올 수 있다. 이러한 경우 심층분석을 통해 이러한 속성을 강화해야 하는 것인지 아닌지 등을 판단해서 적절한 코멘트를 제공해야 한다. 

그러므로 제대로 된 PI관리는 결코 조직의 예산낭비가 아닌 전략적인 경영활동의 일환으로 받아들여져야 할 것이다. 

최근 강연차 한국을 방문한 포지셔닝의 '원조' 잭 트라웃이 언론 인터뷰에서 브랜드 관리에 관한 자신의 견해를 밝혔다.
그가 보는 최고의 브랜드 마케팅, 브랜드 슬로건은 BMW의 Ultimate Driving Machine이라고 한다. 브랜드의 핵심역량에 관한 명확한 메시지를 담고 있으면서도 25년간 한번도 안 바꿔서 일관성을 유지하고 있음을 중요하게 생각하고 있었다. 결국 그가 강조하는 브랜드 관리의 핵심은 명쾌한 메시지와 일관성이다. 반면에 우리나라의 대표기업인 삼성과 LG의 경우 집중적인 이미지가 없다는 약점을 지적하고 있다.

사실 명확한 메시지를 가지기 위해서 단순성(Simplicity)을 강조하고 있는 그의 권고는 너무 무모하리만치 '단순'하다. 그는 고객들의 머리 속에 뚜렷하게 포지셔닝하기 위해서는 실체 즉 사업부문을 정리할 것을 제안하거나(삼성전자의 제품군), 국가 이름을 바꾸라거나(스리랑카), 본사의 제3국이전(멀티스캔)을 주저없이 권고하고 있어 정말 기사의 제목처럼  '독설가'로 느껴진다. 같은 맥락에서 우리나라의 관광브랜드 슬로건('Dynamic' 또는 'Sparkling')에 대해서도 주변국가와 뚜렷한 포지셔닝, 차별화를 하기 어렵다는 비판을 던지고 있다. 그만큼 그가 실체를 기반으로 하는 메시지를 강조하고 있다는 것으로 읽을 수 있겠다. 

글을 다듬는 사이에 제네시스 마케팅의 한계를 꼬집던 인터넷판 기사 제목이 바뀌었다! 부지런한 점은 인정하지만 현대차는 그의 독설을 귀담아들을 필요가 있겠다. 물론 제네시스를 독자 브랜드로 출시하려다 중단했다지만 그의 지적은 여전히 타당해 보인다. (그의 권고는 "More cars for the money"가 아니므로 "'More' Car for the Money"쯤이 되겠다).

잭 트라웃의 브랜드 관리 비결, 명확한 메시지와 일관성을 PR업무에서도 항상 되새겨 봐야겠다.

미국인이면 누구나 Dr Pepper 한 캔 공짜!  
Dr Pepper는 올해 초 왕년의 대표적 헤비 메탈 그룹  Guns N' Roses가 17년째 준비하고 있는 앨범(Chinese Democracy)을 발행할 경우 모든 국민(미국인)에게 콜라 한 캔씩을 돌리겠다고 배포 큰(?) 약속을 했었는데 그 약속을 지켜야 하는 상황이 됬다고 한다.(Free Dr Pepper for All as Guns N' Roses Album Release Is Set). Guns N' Roses가 Dr Pepper의 예상(?)과 달리 앨범을 완성시켰기 때문이다.  이에 기자들은 Dr Pepper와 대행사를 통해 취재를 하고 있으나 어느 곳에서도 제대로 된 답변을 내놓지 않고 있는 상태라고 한다.   

Dr Pepper측은 Guns N' Roses를 통한 홍보성과를 반기면서도 엄청난 비용에 당황해 하는 눈치다. 미국 전역에 약 3억개의 캔을 뿌릴 경우 1억 6천 5백만 달러 규모의 비용이 투입된다고 한다. 물론 치밀한 마케팅 계산이 사전에 있었으리라고 예측되지만 외견상으로는 불가능해 보이는 일에 홍보성 멘트를 날렸다가 억지로 엄청난 규모의 PR캠페인을 벌이게 된 격이다. 고심 끝에 Dr Pepper는 이벤트 개시 24시간 내에 온라인 등록을 마친 사람들에게 음료수를 제공하기로 결정했고, 실제 등록 인구는 그리 많지 않을 것이라며 자기 위안을 삼고 있다고 한다.

한편, 기사는  이번 케이스를 지난해 메이저리그의 월드시리즈 결과에 따라 무료 타코제공 이벤트를 진행했던 타코벨의 사례와 비교하고 있다.  타코벨의 경우 무료 타코 판촉비용이 들긴 했지만 별도의 음료수 매출수입이 이를 훨씬 초과해서 '남는 장사' 였다고 한다. 즉 560만달러의 광고비 및 100만달러 미만의 무료 타코 제공을 통해서 엄청난 홍보효과뿐만 아니라 수익창출에 성공했다는 것이다. 물론 타코벨은 올해에도 같은 캠페인을 계획중이라고 한다. 

따라서 기사에 나타난 바로만 국한한다면, Dr Pepper의 사례는 비용분석, 실행방안 없이 퍼블리시티 효과만을 기대하고 기획안을 짜서는 안된다는 반면교사로 삼을 수 있지 않을까.  단순히 해당 이벤트를 통한 홍보효과 또는 중장기적인 브랜드 충성도를 기대하기 보다, 타코벨처럼 별도의 구매를 유도하는 방식으로 활용하는 방법을 고려해 봐야겠다. 물론 공짜 상품을 받기 위해서는 별도의 상품을 구매해야 한다든가 하는 '숨은 비용(hidden cost)' 개념은 아니어야겠다. 혹시 '별도의 구매 연계장치'에 대한 참여자들의 거부감이 예상된다면 그러한 별도의 수익에 대해서는 '기부금'으로 활용하는 방법도 고려해 볼 필요가 있겠다. 
 

아주 오래 전에 사랑니가 아파서 치과를 찾은 적이 있다. 하지만 막상 수술예약을 해 놓은 뒤에 통증이 가라앉게 되자 수술에 대한 두려움 등으로 발치수술을 직전에 취소해 버렸다. 그러나 약 한달여 뒤에 통증이 재발하면서 다시 예약을 신청할 수 밖에 없었다. '또 다시 수술을 취소해서는 안된다'는 의사의 핀잔을 들으면서...그리고 결국 사랑니를 '시원하게' 뽑았다.

올 상반기에 회사로  위기관리 서비스 제안요청을 했다가 중간에 논의를 중단했던 한 기업과 관련, 해당 업체의 일관된 부인에도 불구하고 과거에 문제요인이 '실재'했음이 최근 문서를 통해 밝혀졌다. 사실 해당 제안서를 준비할 당시에도 관련 사안의 중요성을 높게 판단했기 때문에 부담감이 적지 않았다.

더욱이 실체적인 문제요인이 있으면서도 진정한 해결의지가 보이지 않는 클라이언트를 만날 경우 컨설턴트로서 많은 부담감을 느끼게 된다. 이는 용역 출발선에서부터 정확한 문제에 대한 공유가 이루어지지 않으며, 제한된 정보를 제공받게 되기 때문이다. 따라서 클라이언트사의 의지가 없을 경우 진정한 의미의 '성공사례'를 만들기는 거의 불가능하다. 

그렇다면 각 조직에서 제대로 된 위기관리는 과연 언제 시작 할 수 있을까? 심각한 위기요인이 없거나 발생가능성이 낮은 조직에서는 위기관리의 필요성을 잘 느끼지도 못하며 따라서 그 예산이 정당화되기 어렵다. 한편 구조적으로 위기요인이 상존해 있는 조직에서조차 위기관리의 필요성을 잘 느끼지 못하는 경우가 있다. 이는 문제가 없기 때문이 아니라 위기요인 자체가 조직의 일상속에 '내재화' 되어 있어 문제의 심각성을 잘 느끼지 못하기 때문이다. '문제'는 이러한 조직의 경우 기존의 문제점들을 기존 시각에서 관습적으로 이해하는 반면 조직 외부에서는 가장 앞선 사회적 논의와 윤리의 잣대로 판단한다는 점이다. 이러한 차이를 잘 깨닫지 못하는 조직에서는 자사의 문제가 '사회적 이슈'로 등장하게 되는 것 자체에 크게 당황하기 마련이다.

이처럼 위기관리와 관련된 서비스를 제공하게 되기 까지의 과정은 매우 험난(?)하다. 왜냐하면 많은 기업에서 위기(?)라는 말을 꺼내는 것 자체에 대해 외부의 부정적 시선을 의식하기 때문이다. 긴급한 서비스 문의가 있는 경우에도 바로 서비스가 시작되지 않으면 성사가 되지 않는 경우가 대부분이다. 왜냐하면 클라이언트사와의 논의 도중에 문제가 터져 외부에 널리 공개되었거나 아니면 내홍을 겪다가 이슈가 자연적으로 소멸(?)되었기 때문이다.

하지만 위기요인은 앓던 '사랑니'처럼 조직 내부에 그대로 남아 있으며 언젠가 다시 중요한 이슈로 떠오르게 된다. 따라서 현실적으로 각 조직에서 체계적인 위기관리가 시작되는 시점은 각 개인이 종합건강진단을 받는 시점과 비슷할 것이다. '종합진단'의 어려움을 아는 사람들이 건강한 상태에서 검사를 신청하는 반면 다른 부류의 사람들은 쓰러지고 나서야 검사를 신청하게 된다. 물론 회복이 가능하다면.