Kommunicatopia

인간의 생명과 관련된 사안 특히, 전세계 언론의 부정적인 보도와 관련된 경우, 기업은 신속하고 과감하게 행동해야 한다고 페섹은 진단하고 있다. 토요타는 안전과 관련된 급가속발진 및 브레이크 시스템 결함가능성에 대해 늑장대응함으로써  자신이 만들어낸 위기에 빠진 것이라고 일침을 놓고 있다. 

또한 그는 미국 교통부 장관이 토요타 고위임원들보다 마이크 앞에 선 시간이 더 많았던 점을 지적한다. 재미있는 관찰이다. 물론 이는 미국식 언론대응 스타일을 일본기업인 토요타에게 주문한 것일 수도 있지만 CEO의 적극적인 위기관리 리더십이 효과적인 많은 사례들이 존재한다. 적어도 위기관리 대변인의 대언론 노출이 이해관계자들에 비해 지나치게 적은 것은 아닌지 기업은 전략적으로 판단해야 할 것이다.   

2. 벌거벗은 채 운전하지 말 것 

페섹은 역사상 가장 신뢰받던 브랜드가 벌거벗은채 운전하다 들킨 셈이라고 말한다. 버핏이 말한 것처럼 세계 자동차 업계는 썰물이 되자 세계 최대의 자동차 업체들이 글로벌 신용위기와 리콜 사태로 본 모습을 드러냈다는 것이다. 

커뮤니케이션 차원에서 이는 기업철학과 윤리의 문제로 다가온다. 품질관리의 상징인 토요타와 고객안전의 상징이었던 존슨앤존슨 조차 최근 세계적 논란의 대상이 되고 있다. 근본적으로 기업이 스스로 세운 철학과 원칙에 따라 움직이고 있는지가 중요하겠지만, 스스로 벌거벗고 있는 것은 아닌지 썰물이 다가오기 전에 주위에 물어보고, 데이터를 확인했어야 할 것이다.  

3. 경쟁자에게 유리한 기회를 제공하지 말 것
페섹은 다른 전문가들처럼 토요타 회장의 부적절하고 불투명한 일처리를 지적한다. 기업 경영인들도 실수를 할 수 있지만 무엇보다도 경쟁자에게 횡재를 안겨주지 않아야 한다고 지적한다. 

커뮤니케이션에서도 같은 상황이 전개된다. 경쟁사의 위기를 자사 마케팅의 호기로 삼는 경우가 많기 때문이다. 사실 위기상황에서는 사태수습에 몰두하기 바쁜 경우가 많지만, 위기가 심화되기 전에 이해관계 구도를 잘 살펴 대응하는 것이 중요하다. 현재의 사안이 심화될 경우 이득 또는 손해을 보는 쪽은 누구인지 파악하고, 업계의 지원 또는 중립을 유지하기 위해 노력해야 한다.   

4. 국가의 축소판이 되지 말 것(Don’t become a national microcosm)
페섹에 따르면 정치 경제적으로 위기를 맞고 있는 일본처럼 토요타 역시 위기를 맞고 있는데 가장 큰 문제는 현실에 대한 부인(denial)과 자만심에 있다고 지적한다. 또한 이상 기존의 화려한 실적에 기대어 쉽게 풀어갈 수 없다는 것이다.

명성을 쌓기는 어렵지만 무너지는 것은 한 순간이기 때문이다. 물론 토요타 자동차의 매출이 단기적으로 극단적으로 변화한다고 보기는 어렵다. 문제는 중장기적으로 타격을 입게될 브랜드 이미지인 것이다.      

5. 상황은 더욱 나빠질 수 있음
앞으로 토요타는 미 의회 청문회, 금년에 실시될 선거에서는 정치적인 토요타 때리기, 미국 언론의 과장보도, 일부 소비자들의 과잉대응 등이 예상되고 있다.  토요타는 전세계적으로 심하게 타격을 입은 브랜드 회복을 위해 노력해야한다고 주장한다. 그렇지 않으면 벗은채로 운전하며 2-3위 자리를 놓고 싸우는 수 밖에 없다고. 

항상 최악의 상황을 염두에 두고 커뮤니케이션을 기획해야 한다는 점과 상통한다고 하겠다.

위기관리 전문가 Lukaszewski가 사망사고가 발생한 위기 시 고려해야 할 사항들을 정리하고 있다. 
그가 정리하고 있는 피해야 할 사항이 특히 주목할 만하다. 인명이나 안전의식이 낮기 때문인지 유감스럽게도 우리나라에서는 쉽게 발견되는 모습이 아닌가 한다. 인명사고 뿐 아니라 일반적인 이슈관리 시에도 귀담아 들어야 할  부분이다. 

• 남을 대변하지 말 것
• 상대방의 주장을 무시하거나 근거를 부정하지 말 것
• 부정적인 표현 및 언어의 사용금지
• 메타포, 의역, 비유 사용금지
• 새로운 적을 만들지 말 것  
• 오늘 발생한 일에 대해 낡은 정보로 정당화하거나 용서를 구하지 말 것
• 피해자, 생존자, 유가족들이 실제 겪고 있다고 믿는 현실이 아닌 기업의 가정, 법적 가정에 의존하지 말 것
• 이상의 어떤 것에 대해서도 사적으로 받아들이지 말 것(Taking any of this personally (stay at altitude))  
• 문제를 해결하기 보다 감정적으로 반응하지 말 것(Testosterosis)   
• 우는 소리 내지 말 것

최근 그동안 결코 생각할 수 없었던 신화와 같은 기업브랜드들이 흔들리고 있다. 하나는 품질관리와 지속적인 개선의 대명사인 토요타 자동차이고 다른 하나는 기업신조와 위기관리의 모범사례로 유명한 존슨앤존슨이다. 

알려진 대로 토요타 자동차는 몇 년전에 제기되었던 불량신고를 무시한 것이 드러났으며 토요타의 거의 모든 차종의 결함가능성을 의심받기에 이르렀다. 기대가 크면 실망도 더 크기 때문인듯. 한편 존슨앤존슨은 자사제품의 유통확대를 위해 리베이트를 제공했다는 혐의로 논란의 대상이 되고 있다. 미국의 한 PR담당자는 타이레놀 독극물 사건 발생후 1년 뒤에 열린 커뮤니케이션 워크샵에서 존슨앤존슨 임원으로부터 성공사례를 떠올리면서도 이번에는 존슨앤존슨이 떨어진 명예를 다시 끌어 올릴 수 있을지에 대해서 회의적인 태도를 보이고 있다. 피해자 입장이었던 30여 년 전과는 달리 이번에는 '유죄'일 가능성이 높다.

많은 언론들이 비판적이고 부정적인 전망을 제시하는 것과는 달리 업계 전문가들은 그동안 이들 기업들이 실수나 실패를 성공적으로 극복해 왔듯이 이번 사안들도 효과적으로 극복해 낼 수 있을 것으로 보고 있다. 다만 기술이나 영업부문에서 실제적으로 문제가 발생했다면, 사후적으로라도 빠른 시간안에 오류에 대해서 인정하고 이해관계자들의 이해와 협조를 구했어야 했다. 커뮤니케이션 과정 역시 실수를 드러냈다는 점 또한 아쉬움이 남는다.

어쨌든 리스크 분석의 전문성이 떨어지는 사람으로서 현 상황에 대해서 커뮤니케이션과 관련된 생각을 정리해 보고자 한다. 먼저 모든 기업들이 전세계를 뒤흔들고 있는 현재의 시장상황에 대한 답변을 찾을 수는 없다. 이미 널리 알려졌듯이 위기관리에 능한 도요타 자동차 조차 유례없이 심각한 현 금융위기에 대해 적절한 대응책을 가지고 있지 않다. 따라서 1%의 가능성이 있는 대규모 변화에 대비하려고 애쓰기 보다 99%의 확실성에 대비하는 것이 효과적인 리스크관리 방법이 되겠다. 알려지지 않은 위기요인(Unknown unknowns)에 대한 대응보다 알려진 위기요인에 대한 대응책 수립이 더욱 효과가 높기 때문이다. 

위의 글에서 저자가 소개하듯이 골드만삭스는 기존 예측모델에서 아무리 긍정적인 평가를 하고 있더라도 현실지표(손익평가)가 며칠동안 부정적으로 나오면 이에 대한 대비책을 준비하는 것을 원칙으로 하고 있다. 커뮤니케이션 실무자들 역시 관행적으로 기존 관계자들과의 관계유지에만 신경쓰는 것이 아니라. 새롭게 떠오르는 이해관계자들을 신속하게 파악하고 이들과도 진지한 대화를 진행할 수 있어야 겠다.  

 

아주 오래 전에 사랑니가 아파서 치과를 찾은 적이 있다. 하지만 막상 수술예약을 해 놓은 뒤에 통증이 가라앉게 되자 수술에 대한 두려움 등으로 발치수술을 직전에 취소해 버렸다. 그러나 약 한달여 뒤에 통증이 재발하면서 다시 예약을 신청할 수 밖에 없었다. '또 다시 수술을 취소해서는 안된다'는 의사의 핀잔을 들으면서...그리고 결국 사랑니를 '시원하게' 뽑았다.

올 상반기에 회사로  위기관리 서비스 제안요청을 했다가 중간에 논의를 중단했던 한 기업과 관련, 해당 업체의 일관된 부인에도 불구하고 과거에 문제요인이 '실재'했음이 최근 문서를 통해 밝혀졌다. 사실 해당 제안서를 준비할 당시에도 관련 사안의 중요성을 높게 판단했기 때문에 부담감이 적지 않았다.

더욱이 실체적인 문제요인이 있으면서도 진정한 해결의지가 보이지 않는 클라이언트를 만날 경우 컨설턴트로서 많은 부담감을 느끼게 된다. 이는 용역 출발선에서부터 정확한 문제에 대한 공유가 이루어지지 않으며, 제한된 정보를 제공받게 되기 때문이다. 따라서 클라이언트사의 의지가 없을 경우 진정한 의미의 '성공사례'를 만들기는 거의 불가능하다. 

그렇다면 각 조직에서 제대로 된 위기관리는 과연 언제 시작 할 수 있을까? 심각한 위기요인이 없거나 발생가능성이 낮은 조직에서는 위기관리의 필요성을 잘 느끼지도 못하며 따라서 그 예산이 정당화되기 어렵다. 한편 구조적으로 위기요인이 상존해 있는 조직에서조차 위기관리의 필요성을 잘 느끼지 못하는 경우가 있다. 이는 문제가 없기 때문이 아니라 위기요인 자체가 조직의 일상속에 '내재화' 되어 있어 문제의 심각성을 잘 느끼지 못하기 때문이다. '문제'는 이러한 조직의 경우 기존의 문제점들을 기존 시각에서 관습적으로 이해하는 반면 조직 외부에서는 가장 앞선 사회적 논의와 윤리의 잣대로 판단한다는 점이다. 이러한 차이를 잘 깨닫지 못하는 조직에서는 자사의 문제가 '사회적 이슈'로 등장하게 되는 것 자체에 크게 당황하기 마련이다.

이처럼 위기관리와 관련된 서비스를 제공하게 되기 까지의 과정은 매우 험난(?)하다. 왜냐하면 많은 기업에서 위기(?)라는 말을 꺼내는 것 자체에 대해 외부의 부정적 시선을 의식하기 때문이다. 긴급한 서비스 문의가 있는 경우에도 바로 서비스가 시작되지 않으면 성사가 되지 않는 경우가 대부분이다. 왜냐하면 클라이언트사와의 논의 도중에 문제가 터져 외부에 널리 공개되었거나 아니면 내홍을 겪다가 이슈가 자연적으로 소멸(?)되었기 때문이다.

하지만 위기요인은 앓던 '사랑니'처럼 조직 내부에 그대로 남아 있으며 언젠가 다시 중요한 이슈로 떠오르게 된다. 따라서 현실적으로 각 조직에서 체계적인 위기관리가 시작되는 시점은 각 개인이 종합건강진단을 받는 시점과 비슷할 것이다. '종합진단'의 어려움을 아는 사람들이 건강한 상태에서 검사를 신청하는 반면 다른 부류의 사람들은 쓰러지고 나서야 검사를 신청하게 된다. 물론 회복이 가능하다면.

금강산 관광객 피격사건 이후 정부의 위기관리시스템에 대한 문제제기가 이어지고 있다.

참여정부의 국가안전보장회의(NSC) 사무처 폐지로 인해 사실상 예견된 구조적인 문제점이라는 지적(한겨레 7/14/ 2008)이 있다.  또한 실무차원의 문제점을 지적하는 사람들은 보고 시 완벽한 대안 또는 해결책을 제시하지 못할 경우 불호령이 떨어지는 MB 스타일 때문에 담당자들이 해결책을 찾느라 보고가 늦어졌을 것이라는 분석을 내리고 있다.

먼저 NSC사무처의 폐지는 사무처의 월권과 독주로 인해 불가피한 것이었다는 반론이 존재한다 (중앙 SUNDAY, 2/17/08). 하지만 구조적인 문제인지의 진단 여부를 떠나 이번 사건의 경우 보고와 경위파악과정을 동시에 묶었기 때문에 나타난 문제로 보는 것이 더 타당하다고 본다.

중앙일보 (7/14) 보도에 따르면, 미국은 자국민 피해자 신원 및 경위파악이 완전하지 않더라도 상황이 발생할 경우 즉각 대통령에 보고가 이루어지는 시스템이 갖춰져 있다고 한다. 최근 콜롬비아의 인질범 구출작전에서 자국민이 풀려났던 프랑스의 경우도  대사=>외교장관=> 대통령에 이르는 '급행보고'가 이뤄졌다.

따라서 정부에서는 주요 사건 발생시 최초 발견자가 최소단계를 거쳐 최고 책임자에게 보고할 수 있는 '급행보고체계'를 갖출 필요가 있다. 동시에 최고 경영자 (대통령)의 의도가 명확하게 실무자(일선 공무원)들에게 까지 전달되도록 할 필요가 있다. 긴박한 위기상황 속에서 완벽한 답을 기다리다 실기를 자초하는 지휘관은 아마 없을 것이다.   

이른바 지휘관의 의도(Commnader's Intent)가 무엇인지, 어떻게 아래에까지 전달되고 있는지 점검이 필요한 상황이다. 시간이 급박한 상황에서 경위파악 및 제한된 해결책을 마련하려다 실기하는 사태가 빈번할 수 밖에 없다. 만약 최고 지휘권자가 fact 중심의 초기보고와 제한된 시간 내의 경위파악 및 대안제시 등으로 이원화된 보고체계를 주문한다면 이런 긴박한 시기에 실기하는 사례는 발생하지 않을 것이다

회사에서 고객사 임원진을 대상으로 하루 종일 위기 관리 모의훈련을 진행했다.
기존의 단순한 미디어트레이닝이나 위기시 언론대응교육의 수준을 뛰어 넘는 실질적인 모의훈련이었다.  약 한 달간의 위기요소 진단과정을 통해서 파악된 위기요인들을 일련의 상황속에 체계적으로 녹여넣음으로써 그야말로 역동적인 모의훈련이 이루어 질 수 있었다. 

물론 진행 상 몇가지 실수들도 있었지만 훈련 참가자들이 진지하게 트레이닝에 임해 주었고, 훈련성과에 대해서도 매우 긍정적인 평가를 내려 주어서 우리 트레이너들도 상당히 고무되었다. 반면에 트레이닝에 투입된 영상촬영팀은 약간 불만인 듯한 눈치였다. 일반적인 미디어 트레이닝에서는 한번 카메라 세팅을 하고 나면 거의 움직일 필요가 없었는데 이번 모의훈련에서는 주어진 상황에 따라 계속 옮겨다니며 촬영을 하게 되었으니 무척 바빴던 것이 사실이다.

요즘 기업의 교육참가자들은 대학생들의 교수 수업평가 이상으로 강사의 자질이나 교육의 질에 대해서 적나라한 평가를 하고 있다. 그러나 정작 교육, 트레이닝, 나아가 컨설팅을 제공하는 회사에서는 이러한 흐름을 반영하지 못하고 기존에 개발된 교안이나 포맷에 대한 업데이트를 게을리하는 경우도 있는 것 같다. 물론 우리회사 역시 부분적으로 정체되었던 순간들도 있었고 고객들에게서 만족스러운 표정을 읽을 수 없을 때 자괴감을 느낄 때도 있었다. 하지만 현재 우리 회사 직원 모두는 부사장님을 중심으로 끊임없는 개선과정에 참여하고 있고 오늘 그 과실의 일부를 맛볼 수 있었다.  

훈련참가자들의 평가의견 중에는 이미 준비된 일련의 시나리오에 대응을 하게 되어 한계가 있지 않았나 하는 지적도 있었다. 다음에는 더욱 interactive한 시나리오 전개가 이루어질 수 있는 방안을 연구해 봐야겠다.

'모든 위기는 사회적으로 규정되고 사회적으로 해결된다.' 어디선가 이런 표현을 들어 본 것 같다. 실제적인 위기요인의 영향력이나 발생가능성 보다도 많은 사람들이 중요한 문제라고 생각하게 될 때 정말 '위기'상황이 된다고 볼 수 있기 때문이다.

잠재적인 클라이언트들과 위기관리 및 위기관리 커뮤니케이션 서비스에 관해서 이야기를 나누다 보면 가끔씩 클라이언트들이 질문을 던진다. 혹시 재무관련 리스크 분석도 하시나요?  생산공정관련 리스크 분석은? ......

기업의 위기관리에 대한 인식수준이 높아지면서 점차 해당분야의 전문지식을 요구하게 되어 난감해 진 적이 여러 번 있었다. 하지만 이내 위기관리의 사회학적인 관점에 대해 스스로 집중하게 되었다. 당연히 대부분의 위기관리 컨설팅사에서는 이러한 분야별 전문성을 갖추고 있지는 않다. 그러나 다양한 위기요인들이 실제 '위기'로 발전하는 과정은 결국 사회적인 현상을 통해서 이다. 위기의 원인이 재무적인 것이든, 기술적인 것이든, 범죄에 의한 것이든 간에 위기대응이나 처리방식은 사람들이 회적인 과정이며 사회적으로 평가를 받는다.

반면에 위기가 발생한 담당부서에서는 해당 위기요인의 특수성 또는 전문성을 너무 강조한 나머지 위기의 일반적 사회적 특성을 간과하는 경우가 많다. 다시 말하자면 각 분야의 전문가들은 같은 문제를 고객이나 일반인들의 입장에서 생각하려는 노력이 부족한 경우가 많다. 이러한 경향은 베블렌이 말한 'trained incapacity'로도 설명될 수 있을 것이다. 그렇기 때문에 우리같은 위기관리 커뮤니케이션 전문가가 필요하게 되는 것이리라.  

실제로 위기의 확산은 언론의 증폭과정을 거치고 있다. 평소에는 주목할 가치가 없던 일상적인 일들, 기사가치가 없던 현상들이 갑자기 중요한 의미를 갖게 된다. 예를 들면 소비자단체에 집계된 수십건의 이물질 검출 사례는 언론의 집중적인 보도 후에야 비로소 그 의미가 새롭게 전달된다. 물론 당사자들은 이렇게 불평할 것이다. 원래 아무런 문제도 없는데 재수없게 엮였다고...

한편 기자들은 다른 기자들이 쓴 기사와의 차별화를 위해서 동종업계나 다른 계열사의 사례와 비교하면서 기사를 작성하는 경향이 있다. 그래서 위기상황은 쉽게 확산될 가능성이 매우 높다.

그렇다면 결국 우리가 제공하는 위기관리 서비스는 해당 조직이 자신의 행위에 대해 자기중심적인 관점을 벗어나 사회적인 관점에서 바라보고 대응하도록 돕는 역할을 한다고 할 수 있겠다. 각 업무분야의 '전문가'들이 '비전문가적인 일반인들의 시각'을 배울 수 있도록 도와주는 다소 역설적인 역할.