올해 들어 정부조직이 개편되고 M&A 활성화 분위기가 조성되면서 기업체 대표 및 단체장의 이동이 활발해지고 있다.이러한 가운데 최근 한 클라이언트와 PI(president Identity)관련 제안미팅을 가졌으며, 내부회의를 거치면서 새롭게 배웠던 점들을 몇가지 적어보도록 한다. .
첫째, PI관리 시 CEO와 조직의 궁합(fit)을 좀 더 적극적으로 고려해야 할 것으로 보인다.
최근 분위기를 보면 기업의 실무자들은 PI관리의 필요성에는 공감하면서도, 그 효과에 대해서도 확신을 갖지 못하고 있다. PI관리업무가 계획대로 잘 진행된다고 하더라도, 그 성과는 주로 CEO 개인적인 차원에 국한되며 조직은 그 효과를 제대로 보지 못한다고 생각하기 때문인 것 같다. CEO교체가 잦은 조직일수록 역설적으로 PI관리에 대해서 더 부정적인 입장을 보인다는 것인데 이는 결국 그동안의 PI관리가 개인의 이미지 중심으로 치우쳤기 때문이라고 볼 수있다.
사실 PI관리를 한다고 하면, 조직의 특성에 맞추기 보다, CEO의 특성을 부각시킬 수 있는 프로그램 위주로 진행하는 경우가 많다. 물론 변혁기에는 카리스마형 CEO가 조직의 발전/변화방향을 주도적으로 제시하게 된다. 또한 권위적인 조직이거나 오너형 CEO일 경우 CEO에 초점을 맞춘 프로그램들 위주로 진행하게 된다. 하지만 어떠한 경우라도 PI관리 계획에 조직 및 사업의 특성을 적극 반영할 필요가 있다. CEO가 일방적으로 변화를 밀어 붙여서는 궁극적으로 성공하는 조직이 될 수 없기 때문이다. 따라서 PI계획 수립시 조직과 CEO가 서로 조직목표 및 비전 등에 관해 상호 인식의 차이를 조율(alignment)할 수 있는 과정을 반드시 포함하고 있어야 할 것이다.
둘째, PI 관련 조사 진행 시, 이미지 뿐만 아니라 정체성에 대한 심층적인 분석을 통해 명확한 컨설팅을 진행하도록 해야 할 것이다. 이미 웬만한 규모의 조직에서는 PI관리 또는 PI컨설팅을 한 번씩 진행해 보았을 것이다. 그러나 상당수의 경우 CEO의 정체성 분석결과를 바탕으로 한 코칭으로 이어지지 못하고, 이해관계자들을 대상으로 한 이미지 조사 수준에 머물고 있다. 따라서 조사결과에 대한 정확한 분석없이 최다응답 항목을 중심으로 '처방'을 내리는 경우가 많다. 예를 들어 조사결과 '결단력'이 있다는 평가와 함께 '독불장군'이라는 평가가 동시에 높게 나올 수 있다. 이러한 경우 심층분석을 통해 이러한 속성을 강화해야 하는 것인지 아닌지 등을 판단해서 적절한 코멘트를 제공해야 한다.
그러므로 제대로 된 PI관리는 결코 조직의 예산낭비가 아닌 전략적인 경영활동의 일환으로 받아들여져야 할 것이다.
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