지난 번과 마찬가지로 사장님께서 트레이닝의 주요 학습내용을 되짚으면서 시작한 이번 트레이닝은 프레젠테이션 파일의 사전 점검에 실수가 있었던 점을 제외한다면 전체적으로는 잘 진행되었다는 평가를 받았다. 다만 흠없이 매끄러운 프레젠테이션을 기대했던 인하우스 담당자들에게 다소 불안한 출발을 보였기에 아쉬웠다.
본론에서는 물론 외국인 CEO를 대상으로 기자들의 질문이 이어졌다. 일반적으로 외국인 대상 미디어 트레이닝은 기자의 질문과 CEO의 답변 내용을 통역하게 되기 때문에 시간이 배 이상 소요된다. 그래서 이번에는 시간을 절약하기 위해 CEO의 답변은 국문으로 통역하지 않고 바로 진행하기로 했다. 하지만 실제 진행해보니 기자역할을 담당한 AE들이 CEO의 답변 내용 및 범위를 곧바로 파악하고 날카로운 후속 질문들을 이어가지 못하는 문제가 있었다. 그래서 다시 CEO의 답변 내용에 대해서도 통역을 실시하게 되었다. 새로우 시도를 하기에 앞서 도입에 따른 문제점도 사전 체크했었다면 하는 아쉬움이 남았다.
해당 CEO께서는 fact에 기반한 답변이 불가능할 경우 적극적으로 회사의 키메시지를 활용했다. 하지만 구체적인 질문에 대한 간결한 답변도 없는 상태에서 추상적이거나 원론적인 메시지만을 반복해서 전달하는 것은 기자들을 자극할 우려가 있다. 가장 바람직한 것은 질문 내용에 대한 간결한 대답과 함께 브릿지(bridge) 기법을 사용해 회사의 키 메시지와 연결시켜주는 것이기 때문이다. 또한 CEO께서는 일관되게 이해관계자의 문제제기에 관해 관심을 표명하지 못했다는 점을 지적할 수 있었다. 이번 트레이닝을 통해서 해당 CEO께서 전략적인 키메시지의 전달을 반복해서 훈련하실 수 있었다고 믿는다.
해당 인하우스 커뮤니케이션 담당자들께서는 항상 개선(Kaizen)과 혁신(innovation)을 실천하고 있기 때문에 지속적으로 새로운 개선 요소들을 도입해야 했던 트레이닝이었다. 하지만 아무리 작은 변화라도 끊어짐 없이 매끈하게 진행하기 위해서는 몇 배의 시간을 더 고민하고 준비해야 한다는 점, 기존의 노하우를 빠짐없이 전수받기 위해서는 아이러니하게도 더 많은 경험과 노력이 필요했음을 느꼈다.
매 트레이닝마다 좀 더 나은 코칭을 할 수 있도록, 동료 트레이너들과 함께 준비하는 시간을 더 많이 가져야 겠다.
최근들어 글로벌 PR에이전시와 함께 여러 건의 비딩 준비를 다소 긴박하게 진행하고 있다. 글로벌 PR네트워크로부터 자신들의 글로벌 클라이언트사의 국내 홍보용역에 공동참여하자는 제안이 들어온 것이다. 파트너사로서는 한국시장을 포함해 글로벌 클라이언트와의 관계를 더욱 강화할 수 있고, 우리로서도 클라이언트 확보의 기회가 되므로 곧바로 공동사업 준비에 착수했다.
클라이언트 입장에서는 해당 프로그램의 외주진행에 있어서 불확실성을 줄이기 위해 나름대로 검증작업을 필요로 한다. 그리고 이러한 검증 작업에 필요한 것이 RFP이다. 비딩을 준비하면서 국내 기업들의 제안서 준비 상황과의 차이점을 새삼 느낄 수 있었다.
우선 해당 글로벌 클라이언트사에서는 효과적인 아웃소싱을 위해서 RFP 작성과정에 외부업체를 활용하고 있었다. RFP에서는 외주용역 발주의 목적에서 부터 국내 PR시장의 전반적인 리뷰까지 에 이르기까지 내부검토를 충분히 진행했음을 밝히고 있었다. 그리고 RFP에서 요청한 자료는 일반적인 '제안서'가 아니라 회사의 일반현황 및 관련 실적, 팀 구성 계획 및 프로그램 별 예산이었다. 일반적으로 국내외 기업들의 제안요청에서는 자신들의 모든 고민(?)을 한꺼번에 풀어달라는 과제를 에이전시들에게 던져주고 있다.
한편, 기존 실적 위주의 제안서와 과제에 대한 솔류션 중심의 제안서 중간에 해당하는 형태가 있다. 예를 들어 어느 대기업의 프로젝트 담당자는 RFP 과제를 설명하면서, 해당과제가 실제 프로젝트의 본 사안은 아니라고 못박았다. 즉, 해당과제를 통해 최종 용역업체 선정을 하게 되면 관련 기업 비밀이 노출될 수 있으므로 실제 사업내용과 유사하되 본 건의 내용을 노출시키지 않는 과제를 제시하겠다는 것이었다.
어쨌든 첫번째 유형의 RFP에 대해서는 굳이 대행사의 무형적 자산을 담아서 제시할 필요가 없는 반면, 나머지 두 유형의 제안요청에서는 제안에 참여하고자 하는 대행사가 자신들의 솔류션을 효과적으로 제안에 담아야 한다.
예외적이긴 하지만 특정한 상황에서는 '위험부담'을 감수하고 제안에 참여할 것인지 고민하게 되는 경우도 있다. 실질적인 서비스 발주의사 없이 내부적인 기안목적을 달성하기 위해 클라이언트가 요청하는 경우도 없지 않기 때문이다. 심지어 1차 심사에서 통과한 상위 2개 업체들을 모아 놓고 다시 심층제안서를 써 줄 것을 요구하는 경우도 있었다.
이러한 경우 대행사로서는 시간과 비용을 투입해 제출한 제안서에서 아무런 권리나 보상도 인정받지 못하고 기회비용을 날려버리게 된다. 저평가된 인건비 및 서비스료를 고려할 때, 각자 준비한 소중한 제안내용에 대한 리젝션피(rejection fee)를 인정받을 수 있도록 공동으로 노력할 필요가 있겠다. 이를 통해 클라이언트는 대행사의 권리와 수익성을 존중하게 되고 대행사는 성심껏 자신들의 역량을 쏟아 붓는 실제적인 제안서를 만들 수 있지 않을까 하는 생각이다. 클라이언트와 대행사간에 상호신뢰(trust)와 존중(respect)에 바탕을 둔 관계가 구축될 수 있도록 잘 구성된 RFP를 받아 봤으면 한다.
최근 위기관리 전문가인 Lukaszewski는 자신의 블로그에서 기업과 언론매체간의 갈등사례를 소개하고 있다. 그의 포스팅 제목(Bad Advice: Even a Dying Newspaper Can Throw a Knock-Out Punch When Threatened)에서 유추할 수 있듯이 현재 미국에서도 유력지와 로칼 신문까지 심각한 경영난을 겪고 있는 것 같다.
NYT의 보도에 따르면, 미국 뉴저지의 한 신문(The Bergen Record)이 지역내 대학병원(the New Jersey Hackensek University Medical Center)의 이사진과 관련된 기사를 실으려하자 병원측에서 해당매체에 대한 온오프라인 광고 철회 및 병원내 가판 판매 불허 방침 등을 내세우며 영향력을 행사하려고 했다.
루카체프스키는 사건개요를 간단히 소개한 뒤 바로 이런 사고는 비전문가들이 흔히 범하는 실수이며, 그 결과는 불을 보듯 뻔한 것이라고 결론짓는다. 결국 시지프스의 신화처럼 언론사에 압력을 가하려는 기업의 헛된(?) 시도는 나라 밖에서도 비슷한 상황인 것 같다.
물론 항상 기사가 정확한 것은 아니지만 그렇다고 해서 광고물량을 활용한 회유나 압력행사는 결코 정당화되지 못한다. 최근 많은 매체들이 재정상황이 어렵기 때문에 광고를 통해 영향력을 행사하려는 시도가 더욱 많아지고 있는지도 모른다. 국내 어느 소비자 고발프로그램에서 집중적인 스포트라이트(?)를 받은 한 기업은 자사의 광고를 TV매체에서 완전히 철회했고, 이로 인해 결국 해당 프로그램의 방영시간까지 재조정된 사례가 있다.
하지만 기업과 매체의 전면전이 벌어진다면 최종적인 결과는 미국에서나 한국에서나 마찬가지인 것 같다. 오보 때문이건, 경영진에 대한 인신공격이건 간에 궁극적으로는 언론매체가 이기는 경우가 많다. 이번 경우처럼 뉴욕타임즈가 관련 사례를 보도하면서 결국 해당 병원은 전국적으로 안 좋은 이름만 널리 알린 꼴이 되고 말았다.
우리나라의 경우 종종 기업의 오너가 감정적인 차원에서 '맞대결'을 결정하는 경우가 있지만, 가급적 홍보담당자들이 초기에 관여해서 문제가 불필요하게 확대되지 않도록 할 적절히 중재하는 것이 중요하겠다.
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