구조조정 시기의 이슈관리

경기가 전반적으로 침체되면서 여러 기업에서 구조조정 이야기가 조금씩 흘러나오고 있다. 실제로 지난 두 주동안 회사로 구조조정과 관련된 서비스 문의 두 건이 들어왔다. 이 중 한 건은 이미 진행된 사례에 대한 후속관리 방안에 관한 문의였고, 다른 하나는 예상되는 이슈에 대한 사전대비 프로젝트 요청이었다. 이 가운데 후자에 관해서는 회사에서 바로 실행에 들어가기로 했다. 구조조정을 단행하기 전에 이슈관리를 준비하고 있는 외국계 기업과 이미 홍역을 치루고 뒷수습을 하려고 하고 있는 국내 기업의 모습이 뚜렷하게 대비되는 상황이다. 

최근 Guy Kawasaki 는  해고의 기술이라는 포스팅을 올렸는데 독자들이 굳이 해당 글을 읽을 필요가 없기 바란다는 말도 덧붙이고 있다. 그의 글은 감상적이거나 낙관적 접근, 관행적 사고에서 벗어나 현실적인 관점에서 구조조정/인력감축 계획을 실행할 것을 제안하고 있다. 다소 갑갑한 현 시기에 반갑진 않지만 각 기업에서 맞닥뜨릴 수 있는 상황에 도움이 되는 내용이라 요약해 본다. (참고: 원문에서는 lay-off라는 표현을 쓰고 있으나 여기서는 넓게 구조조정이라는 맥락으로 이해하고 있음) 

 1. Take responsibility.
간단히 말해 외적인 상황요인들로 둘러 대지 말고, 경영진이 결정에 대한 책임을 질 것.

2. Cut deep and cut once. 
최소 규모로 구조조정을 한 번 해 보고 안되면 다시 여러차례 진행하는 것 보다는 냉철하게 접근해서 단 한번의 구조조정으로 끝낼 수 있도록 할 것

3. Move fast.
구조조정이 필요할 경우 '계획중'이라는 소식이 전해질 틈이 없이 신속하게 최단시간 내에 해치워야 생산성 저하 등을 막을 수 있음. (=> 지지부진하게 끌고가서는 안되겠지만, 정확한 상황 및 처리원칙 등에 대한 커뮤니케이션은 필수적이라고 생각한다.)

4. Clean house.
해묵은 과제 정리에 좋은 시간이므로 전략적으로 활용할 것. 조정의 대상이 되는 사람도 개인적인 성과와 연계되어 판단되지 않으므로 부담이 적을 수 있음. 
 
5. Whack Teddy.
직원들은 최고경영자의 '낙하산'이 과연 살아남을지에 관심을 기울이게 되므로 '빽'으로 들어온 직원들이 위기를 살아남지 않도록 할 것  (=> 직원들의 사기에 큰 영향을 미치기 때문이며, 원칙없이 진행된다고 느껴질 때 핵심인력들의 이탈이 가속화 될 수 있음)

6. Share the pain.
경영진이 고통분담에 동참하고 있음을 나타내기 위해 다양한 커뮤니케이션 방법을 활용할 것.
(=> GM 등 미국의 주요 자동차 회사 CEO 등이 의회에 정부지원책을 요청하러가면서 전용기를 탔다는 사실에 대한 사회적 비난은 고통분담을 요구하는 목소리라고 하겠다.)

7. Show consistency.
구조조정이 필요하다면 일관된 메시지를 전달할 것; 경비절감을 위해 조정이 필요하다면서 막대한 위로금 지급등을 하는 것은 적절한 방식의 자책감 표명도 아니며 바람직하지 않음

8. Don’t ask for pity.
이같은 상황에서 가장 힘든 사람은 당사자이므로 '우리도 힘든 결정이었다'는 식으로 이들로부터 동의, 동정을 구하지 말 것. (=>매우 현실적인 팁인 것 같다)

9. Provide support.
도움이 필요한 직원들에게는 적극적으로 지원할 것. 

10. Don’t let people self-select
구조조정은 회사의 적극적인 결정행위이므로, 구조조정 대상 결정시 직원스스로 결정하도록 하지 말 것;
(=> 최근 회사에 문의해 온 기업에서도 이같은 과정을 거치면서 어려움을 겪었다고 한다. 자발적인 구조조정을 하도록 했더니 회사에서 가장 쓸모 있다고 생각한 인력은 다 빠져 나가는 상황이 되었다는 것이다. 한 쪽의 일방적인 이해관계 추구(accommodation)가 가져올 수 있는 한계라고 하겠다.)  

* Guy Kawasaki의 애플 시절 joke
한창 심각한 위기상황을 겪고 있던 Apple에서는 회사를 그만 둘 사람들만  총회에 참석하고, 계속 다닐 사람은 총회에 참석하지 말라는 전체 공지를 내린다. 그리고는 총회에 참석한 사람들만 계속 고용하고 나오지 않은 사람들은 모두 정리한다는 이야기다. 그  이유는 나가기로 결심한 직원들의 경우 회사상태가 심각하다는 사실을 알 정도로 스마트하거나 아니면 다른 좋은 곳에서 부르고 있을 정도로 경쟁력이 있다고 볼 수 있기 때문이라는 것이다. 요점은 직원들 스스로 결정하게 할 경우 최고의 직원들은 다 잃게 될 수 있다는 이야기다.

* Show people the door & Move forward. 
구조조정이 단행되고 나면 남아있는 직원들은 일종의 죄책감에 휩싸이거나, 가까운 장래에 대한 불안, 회사의 미래에 대한 불안을 갖게 되는데 이를 극복하는 가장 좋은 방법은 빨리 정상작업에 몰두할 수 있도록 준비해야 한다는 점을 강조하고 있다.

마지막으로 Guy Kawasaki는 구조조정이 단행한 뒤 경영진은 직원들과의 커뮤니케이션을 피하고 싶어하는 경향이 있지만, 이와 반대로 더 적극적으로 남아 있는 직원들과 커뮤니케이션 하도록 해야 한다고 힘주어 말하고 있다. 

회사에서 상황에 대한 입장정리 및 처리원칙을 명확하게 밝히고 직원들에게 단기간내에 적극적으로 알려나가며, 위에서 소개한 방침을 잘 실행한다면 구조조정을 통한 이슈발생 가능성을 최소화할 수 있을 것이다.