나라경제와 관련해 출구전략이 오랜 기간에 걸쳐서 논의되고 있다. 일반 기업들도 불가피하게 출구전략을 논의하게 될 때가 있다. 여러가지 사정으로 인해서 진출사업 전체 또는 특정 지역에서 철수를 결정해야 하는 경우가 생긴다. 특히 지역 공장이 폐쇄될 경우 해당 직원들의 고용안정은 물론 지역경제에 심각한 영향을 끼칠 수 있다. 노조나 지역사회가 극단적으로 반발할 경우 해당기업의 위기로 발전할 수도 한다. 1980년대 초반에 캘리포니아 지역 공장을 폐쇄했던 미국 자동차업체 2개사에 관한 사례연구(Yoder & Staudohar, 1985)는 출구전략을 고민하는데 있어서 많은 참고가 될 것이다. [아래 내용은 D.루소의 Psychological Contracts in Organizations 관련부분을 정리하고 회사명은 익명처리]
<A사 공장의 사례>
노사관계가 원만하지 않은 편이었던 A사의 캘리포니아 공장은 3주 뒤에 공장을 무기한 폐쇄("indefinite closing")한다는 통지를 하고 폐쇄를 단행했다. 회사측은 공장이 영구적으로 문을 닫을 것이라고 밝히지 않았고 직원들을 위한 재취업교육 또는 폐업후 지원프로그램을 실시하지도 않았다. 그래서 많은 직원들은 재취업교육을 받지 않고 공장이 다시 열리기만을 기다렸다. 재취업교육은 지역 및 연방정부 차원에서 이루어졌고, 회사측은 일자리 소개와 일시적인 금전적 보상에 중점을 두었다. 한편 지역언론은 회사가 직원들을 제대로 지원하지 않고 있다고 공격했다. 결국 최초의 폐쇄결정 발표 이후 13개월만에 공장은 영구폐쇄됐다.
<B사 공장의 사례>
비슷한 시기에 B사 역시 같은 캘리포니아 주에 있던 자동차 공장을 폐쇄하기로 결정했다. 비교적 노사관계가 원만했던 이 공장에서는 공장폐쇄 6개월 전에 영구폐쇄계획이 공지되었다. 노조측은 회사와 공동으로 폐쇄과정을 준비했고 직원들은 자신들에게 필요한 프로그램을 요구할 수 있었다. 이 공장에서는 기능시험(Skill test)과 이직(job placement) 프로그램들이 운영되었다.
<공장폐쇄후 지역사회 영향>
두 공장이 폐쇄된 지 일정 시간이 흐른 뒤 지역사회에 나타난 결과는 대조적이었다.
A사 공장의 경우 2년 뒤 전체 직원의 절반도 못 미치는 인원만 재취업된 것으로 나타났다(46%). 또한 공장폐쇄후 8명의 직원이 자살했고 지역사회의 아동학대 발생율이 전보다 240% 증가한 것으로 나타났다. 한편 B사의 경우, 공장폐쇄후 14개월 뒤의 취업률은 63%에 달했고, 별다른 사회적 문제점도 발생하지 않았다고 보고되었다. 이 공장에서는 폐쇄 마지막날까지도 자동차를 정상적으로 생산했으며 제일 마지막에 생산된 차량은 그동안의 지원에 감사하는 뜻으로 시에 기증되었다.
이러한 대조적인 결과는 물론 효과적인 출구전략의 시행 덕분이라고 할 수 있다. 하지만 이러한 배경을 살펴 본다면, 노사관계가 원만했던 공장에서는 공장이 문을 완전히 닫기까지 노사가 협력해서 영향력을 최소화할 수 있었던 반면 대립적인 노사관계의 공장에서는 노조의 반대를 피하기 위해 회사가 마지막 순간까지 발표를 미뤘던 것으로 볼 수 있다. 결국 같은 조건이라면 서로 신뢰할 수 있는 관계적 자산이 있을 경우 더 효과적으로 상황에 대처할 수 있음을 유추할 수 있다. 커뮤니케이션의 시점 또한 큰 의미가 있음을 알 수 있다.
변화와 경쟁의 속도가 더욱 빨라지면서 비즈니스 철수 및 통합 결정 또한 많이 늘어나고 있다. 경영진과 커뮤니케이션 담당자들은 이해관계자들의 관점에서 예상되는 부작용과 고통을 최소화하기 위해 전향적인 노력을 기울이는 것이 필요하다. 그리고 이러한 기업문화가 앞으로의 관계자산 형성에도 많은 도움이 될 수 있을 것이다.
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<A사 공장의 사례>
노사관계가 원만하지 않은 편이었던 A사의 캘리포니아 공장은 3주 뒤에 공장을 무기한 폐쇄("indefinite closing")한다는 통지를 하고 폐쇄를 단행했다. 회사측은 공장이 영구적으로 문을 닫을 것이라고 밝히지 않았고 직원들을 위한 재취업교육 또는 폐업후 지원프로그램을 실시하지도 않았다. 그래서 많은 직원들은 재취업교육을 받지 않고 공장이 다시 열리기만을 기다렸다. 재취업교육은 지역 및 연방정부 차원에서 이루어졌고, 회사측은 일자리 소개와 일시적인 금전적 보상에 중점을 두었다. 한편 지역언론은 회사가 직원들을 제대로 지원하지 않고 있다고 공격했다. 결국 최초의 폐쇄결정 발표 이후 13개월만에 공장은 영구폐쇄됐다.
<B사 공장의 사례>
비슷한 시기에 B사 역시 같은 캘리포니아 주에 있던 자동차 공장을 폐쇄하기로 결정했다. 비교적 노사관계가 원만했던 이 공장에서는 공장폐쇄 6개월 전에 영구폐쇄계획이 공지되었다. 노조측은 회사와 공동으로 폐쇄과정을 준비했고 직원들은 자신들에게 필요한 프로그램을 요구할 수 있었다. 이 공장에서는 기능시험(Skill test)과 이직(job placement) 프로그램들이 운영되었다.
<공장폐쇄후 지역사회 영향>
두 공장이 폐쇄된 지 일정 시간이 흐른 뒤 지역사회에 나타난 결과는 대조적이었다.
A사 공장의 경우 2년 뒤 전체 직원의 절반도 못 미치는 인원만 재취업된 것으로 나타났다(46%). 또한 공장폐쇄후 8명의 직원이 자살했고 지역사회의 아동학대 발생율이 전보다 240% 증가한 것으로 나타났다. 한편 B사의 경우, 공장폐쇄후 14개월 뒤의 취업률은 63%에 달했고, 별다른 사회적 문제점도 발생하지 않았다고 보고되었다. 이 공장에서는 폐쇄 마지막날까지도 자동차를 정상적으로 생산했으며 제일 마지막에 생산된 차량은 그동안의 지원에 감사하는 뜻으로 시에 기증되었다.
이러한 대조적인 결과는 물론 효과적인 출구전략의 시행 덕분이라고 할 수 있다. 하지만 이러한 배경을 살펴 본다면, 노사관계가 원만했던 공장에서는 공장이 문을 완전히 닫기까지 노사가 협력해서 영향력을 최소화할 수 있었던 반면 대립적인 노사관계의 공장에서는 노조의 반대를 피하기 위해 회사가 마지막 순간까지 발표를 미뤘던 것으로 볼 수 있다. 결국 같은 조건이라면 서로 신뢰할 수 있는 관계적 자산이 있을 경우 더 효과적으로 상황에 대처할 수 있음을 유추할 수 있다. 커뮤니케이션의 시점 또한 큰 의미가 있음을 알 수 있다.
변화와 경쟁의 속도가 더욱 빨라지면서 비즈니스 철수 및 통합 결정 또한 많이 늘어나고 있다. 경영진과 커뮤니케이션 담당자들은 이해관계자들의 관점에서 예상되는 부작용과 고통을 최소화하기 위해 전향적인 노력을 기울이는 것이 필요하다. 그리고 이러한 기업문화가 앞으로의 관계자산 형성에도 많은 도움이 될 수 있을 것이다.
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